Selezionare e valutare le risorse umane -

Suggerimenti per selezionare e valutare le risorse umane con cognizione di causa.

Nonostante molta disoccupazione, selezionare i collaboratori non è facile. Non puoi lasciare al caso le due decisioni più importanti:

scegliere la persona giusta, al posto giusto, nel momento giusto;
capire e misurare il contributo reale delle persone che lavorano per te.

Come selezionare e valutare le risorse umane sono due passi fondamentali nella società della conoscenza e rappresentano uno dei fattori fondamentali per il successo di qualsiasi organizzazione, non solo aziendale.

In questo articolo farò una sintesi dei principali aspetti delle due attività indicandoti dei suggerimenti pratici.

Sommario

Cominciare il processo di selezione

Questo articolo approfondisce quanto già indicato in Come creare un organigramma e altri documenti organizzativi. Ti consiglio perciò di leggerli entrambi.

Per selezionare e valutare le risorse umane occorre esaminare questi tre aspetti:

sapere;
saper fare;
saper essere.

Nell’elenco appena fatto, il saper essere è l’aspetto più difficile da:

individuare;
misurare.

La Job analisys

Prima di tutto procedi ad una Job Analysis per chiariti le idee su chi cercare. Questa attività è un’analisi della posizione organizzativa che il candidato dovrà occupare.

La Job analysis, in genere, si compone di questi elementi:

scopo della posizione;
in quale ufficio\reparto e area funzionale sarà collocato il candidato;
compiti previsti dalla posizione organizzativa;
quali e quante altre risorse umane il candidato che occupa la posizione deve supervisionare;
con quali altri reparti\uffici il candidato si deve relazionare, come e perché;
con quali clienti\fornitori esterni il candidato si deve relazionare, come e perché;
quali sono i materiali ed equipaggiamenti utilizzati per svolgere i compiti;
quali documenti e informazioni il candidato riceve per poter lavorare;
quali documenti e informazioni il candidato produce come risultato del lavoro;
come viene valutata la performance.

Per mettere a punto la lista appena indicata è consigliabile:

intervistare chi ricopre già la posizione
intervistare i superiori diretti di chi deve ricoprire la posizione.

Questa duplice intervista mostra i differenti punti di vista e può essere occasione di miglioramento organizzativo utile per:

definire il ruolo relativo alla posizione;
avere i primi elementi per lo sviluppo del potenziale.

Devi evitare un errore: confondere lo scopo con i compiti. Lo scopo è il motivo oggettivo per il quale la posizione esiste; ti permette di farti delle domande sull’utilità della posizione stessa all’interno dell’azienda.

Detto altrimenti, selezionare e valutare le risorse umane non può prescindere da un preventiva e rigorosa progettazione dell’organizzazione aziendale dove la posizione organizzativa è la foglia nell’albero dell’organigramma.

Per questo motivo ti consiglio di scrivere lo scopo della posizione solo alla fine, dopo aver sviscerato tutti gli altri elementi. Per quanto riguarda invece la descrizione dei compiti e delle responsabilità, inizia sempre le frasi con un verbo all’infinito.

Dopo la posizione è importante descrivere il ruolo o profilo ovvero il job profile che indica i requisiti che il candidato deve avere per occupare con successo la posizione organizzativa.

Per definire il ruolo devi descrivere i seguenti elementi:

titolo di studio;
anni di esperienza;
conoscenze tecniche;
attitudini e caratteristiche personali di vario tipo richieste.

L’ultimo punto è il più difficile da rilevare in fase di selezione. Può esserti utile una classificazione delle competenze come quella che segue.

Competenze professionali da esaminare

Le competenze professionali fanno parte del sapere e del saper fare accennati in precedenza. Eccoti alcuni elenchi di competenze per selezionare e valutare le risorse umane:

Competenze realizzative

iniziativa;
autonomia;
orientamento al risultato;
tolleranza allo stress.

Competenze relazionali

comunicazione;
assertività;
negoziazione;
integrazione;
leadership;
gestione del conflitto.

Competenze trasversali

organizzazione e pianificazione;
decisionalità;
lavoro di gruppo;
gestione del tempo.

Competenze intellettuali

analisi e soluzione di problemi;
capacità di sintesi;
visione di insieme;
flessibilità;
intelligenza sociale.

Selezionare e valutare le risorse umane sono due facce di un’unica medaglia: crea una scheda e assegna un punteggio di massimo quattro punti ad ognuna delle competenze e per ogni punto redigi una descrizione sintetica. Questa classificazione già pronta ti servirà in ogni selezione e valutazione successiva.

Quando selezioni un candidato assegna una peso in termini numerici ad ogni competenza. Usa una scala da uno fino ad un massimo di sette. Per esempio, per un agente immobiliare, la negoziazione potrà avere il peso di sette, per un operaio che lavora in autonomia, potrà assumere il valore uno o due. Se non vuoi usare un punteggio redigi una scala di priorità tra le competenze partendo dalla più importante alla meno importante.

Dopo ogni intervista, prima di esaminare il candidato successivo, compila subito la scheda di valutazione. La selezione si completa con un giudizio complessivo sul candidato.

Non lasciarti spaventare dal numero delle competenze elencate sopra. Se non hai tempo o sufficiente esperienza, dopo aver verificato le conoscenze professionali valuta innanzitutto le competenze realizzative e relazionali.

La scheda di selezione deve riportare le seguenti informazioni:

nome della posizione;
inizio e fine del periodo di selezione;
nome e cognome del candidato;
riferimenti del candidato (indirizzo, e-mail, telefono);
il dettaglio della valutazione secondo i criteri appena visti;
giudizio finale sul candidato.

Selezione di gruppo, l’assessment center

La selezione non è solo individuale ma può essere integrata anche da prove collettive. L’ assessment center è la tecnica per eccellenza per la selezione di gruppo.

Per applicarla devi creare dei gruppi di persone da un minimo di sei ad un massimo di dodici componenti.

I soggetti devono avere una certa omogeneità rispetto a queste caratteristiche:

livello culturale;
istruzione;
esperienze professionali;
età.

Tuttavia l’assestement center deve essere condotto da persone esperte in questo genere di tecnica e mira ad individuare le seguenti caratteristiche nei singoli membri del gruppo:

attitudini;
abilità;
carattere;
aspetti emotivi;
aspetti cognitivi;
aspetti socio relazionali.

La scheda di valutazione

La scheda di valutazione è il mezzo principale per giudicare il lavoro dei tuoi collaboratori. Si tratta di uno strumento delicato, da maneggiare con cura, un tassello fondamentale per sapere come selezionare e valutare il personale.

Tutte le conoscenze e le competenze che hai scandagliato nella selezione, nella valutazione, vanno di nuovo riprese e misurate per vedere se le promesse dell’assunzione mantengono nel tempo la loro efficacia.

Le cose cambiano e le persone attraversano periodi diversi nella vita. Ognuno di noi cresce o regredisce dal punto di vista personale e professionale.

Il mercato in cui l’azienda opera cambia, cambiano le condizioni esterne ed interne all’azienda stessa. Il cambiamento è inevitabile e adattarsi è necessario.

La valutazione diventa quindi l’occasione per rilevare:

l’efficacia della selezione;
l’adeguatezza attuale dei criteri scelti in fase di selezione;
il raggiungimento degli obiettivi aziendali attuali.

Nella valutazione, ancor di più che nella selezione, devi dare un peso ai singoli elementi della scheda. Non farlo sarebbe un errore grossolano perché il giudizio finale risulterebbe appiattito su una media non ponderata dalla realtà.

Infatti ogni posizione e ogni profilo sono diversi quindi anche se crei una scheda uguale per tutti devi assegnare pesi diversi per ognuna delle competenze osservate.

La scheda deve ospitare lo spazio per un giudizio complessivo del valutatore e uno spazio nel quale il valutato esprime le sue osservazioni. Valutare il personale infatti non è e non dovrebbe essere un percorso a senso unico ma un confronto sincero sui punti forti e quelli deboli e dovrebbe portare ad individuare percorsi di miglioramento e mantenimento di buone prestazioni.

In questo processo devi evitare, o almeno ridurre al minimo, alcuni errori che si commettono indipendentemente dalla tecnica utilizzata. Si tratta di errori che valgono ovviamente anche in fase di selezione.

Cominciamo da quelli più semplici:

stanchezza;
stereotipi;
proiezione;
effetto alone.

Per i primi due non c’è bisogno di commento, mentre nella proiezione il valutatore ha come misura di giudizio se stesso.

Nell’effetto alone il valutatore viene colpito da una caratteristica del valutato e il giudizio che ne trae è esteso anche alle altre caratteristiche.

Altri errori insidiosi possono essere:

distorsione;
effetto sandwich.

La distorsione ti induce a giudicare le persone in base alla valutazione che hai fatto di altri candidati. Si tratta di una tendenza che apre la porta a luoghi comuni popolati di stereotipi.

L’effetto sandwich si verifica quando valuti una persona sulla base delle prime e delle ultime informazioni raccolte o dei primi e degli ultimi comportamenti osservati.

In generale devi stare attento, anche se non è facile, a giudicare gli altri avendo te stesso come riferimento. Se ti ricordi di questo potrai evitare gli altri errori più facilmente perché la trappola maggiore e più comune è un giudizio ego riferito, soprattutto in un selezionatore non professionista.

Altre tecniche di valutazione del personale

Liste di controllo

Sono di due tipi:

ponderate;
a scelta forzata;

Si basano sul presupposto che un lavoratore abbia o non abbia comportamenti che risultano nella lista. Si tratta di un metodo con poche possibilità di errore ma riduttivo.

Le liste ponderate consentono di assegnare un peso ai singoli comportamenti, dai più favorevoli ai più sfavorevoli. Il valutatore è all’oscuro dei pesi e questo garantisce una certa oggettività.

Nelle liste a scelta forzata, invece, le descrizioni dei comportamenti sono organizzate in gruppi e il valutatore deve scegliere una sola descrizione da ogni gruppo.

Incidente critico

Si tratta di annotare comportamenti e accadimenti positivi o negativi che ritieni importati, quali per esempio, gravi errori, mancanza di collaborazione, segnali di cooperazione, assertività e via di questo passo. Lo sconsiglio perché è un metodo dispendioso e comunque poco oggettivo.

Modelli di valutazione

A questo punto avrai intuito che per sapere come selezionare e valutare le risorse umane occorre rifarsi a modelli che rappresentano le fondamenta delle tecniche da applicare in concreto.

Vale la pena citare i modelli relativi alla valutazione del personale che includono anche concetti validi per la selezione.

Ci sono tre modelli fondamentali:

valutazione per comportamenti;
valutazione per risultati;
valutazione mista (comportamenti e risultati).

Tutti dovrebbero essere valutati innanzitutto per i risultati prodotti dal proprio lavoro. Tuttavia il modello per comportamenti, descrive meglio alcune competenze e può essere utile per individuare il potenziale di crescita del collaboratore.

Faccio notare però che la valutazione dei risultati non sempre può essere quantitativa ma deve essere anche qualitativa, per cui il modello per risultati incorpora una parte di comportamenti e di fatto diventa un modello misto.

In ultima analisi, la tripartizione, nei fatti, è una classificazione più teorica che pratica che però ci aiuta a riconoscere i vari tipi di valutazione.